Ondanks de verharding in onze samenleving ontdek ik in mijn werk rond leiderschapsontwikkeling een parallelle beweging waarbij mensen hun nood aan verbinding durven toelaten en invullen. Steeds meer mannen en vrouwen in leidinggevende functies zijn bereid om protocol los te laten. Ze gaan op zoek naar hun kern die ze soms onderweg in hun carrière hebben losgelaten, nemen geen genoegen meer met holle frasen en stoere borstklopperij. Er is meer openheid over de nood om als mens vanuit het geheel aanwezig te kunnen zijn, ook in hun leiderschap. Een CEO: “Ik voelde wel veel herkenning bij die getuigenissen van succes in duurzaam en wendbaar leiderschap maar tegelijkertijd was het alsof er een stuk van mij niet aanwezig kon zijn. En dat had iets te maken met het eenzijdig aandacht geven aan succesverhalen terwijl ik nood heb aan te horen hoe ook zij een weg van vallen en opstaan hebben afgelegd.”
Een ander pakkend voorbeeld mocht ik begin deze week meemaken met een jonge vrouw: Als slachtoffer van een terroristische aanslag vroeg ik haar naar haar rouw omwille van het verlies aan levenskwaliteit. Ze verwoordt hoe ze vooral boos is, meer boos dan verdrietig. Niet boos op de daders maar op de samenleving die mensen zo erg in de steek laat dat ze dader worden. Ook boos op zichzelf omdat ze beseft hoe diep het racisme ook onbewust in haar zit, ook al wil ze dat niet en schaamt ze zich ervoor en durft ze het tegen niemand zeggen Ik heb dit vroeger nooit zo beseft hoe dit deel is van ons allemaal. Deze jonge vrouw kon vanuit haar lijden net contact maken met het groter geheel van waaruit ze ook verbonden kon zijn met het lijden van de dader van deze aanslag. Doordat ze haar oordeel, cynisme en angst kon loslaten, kon ze zich verbinden met het slachtoffer in de dader en met de dader in zichzelf.
In tegenstelling tot deze verbindende intimiteit in mijn werk komen we in het publieke discours nog vaker de dynamiek van “absensing” tegen. Deze ontstaat wanneer oordeel, cynisme en angst de overhand nemen. Het geeft ons een vals gevoel van veiligheid en doet helemaal tekort aan onze diepe nood aan connectie en ons gedragen voelen als lid van een grotere gemeenschap. We splitsen onszelf af van onze diepe kern en van het anders zijn van de ander omdat we er niet meer op durven vertrouwen dat onze behoefte aan verbinding zal worden vervuld. Dit is het begin van een self fulfilling prophicy. In plaats van ons te verbinden met het anders zijn van de ander gaan we onderdrukken, ontkennen, polariseren en afsplitsen.
Omdat ik het afsplitsen bij mezelf ook herken besef ik hoe makkelijk en evident het voelt om me door angst te laten leiden. Met de verkiezing van Erdogan tot president en het besef dat er veel Belgische Turken voor hem hadden gestemd, werd ik bang en was mijn eerste reactie oordelend. Het heeft me tijd gekost om vanuit het geheel te kunnen kijken en mij te verbinden met het sociale veld waarin dit stemgedrag aandacht vraagt in plaats van veroordeling. Het helder krijgen van wat met mij gebeurt en wat ik dan doe, helpt me om er minder snel in te stappen. Ook in organisaties is het verhelderen van deze dynamieken een belangrijke stap in het ontwikkelen van het volle potentieel vanuit verschil. Vandaar dat ik de verschillende gradaties van afsplitsen graag met jullie deel.
Otto Sharmer beschrijft zijn ‘Theory U’ 7 verschillende gradaties van afsplitsen, van het uit de weg gaan van echt contact met de ander en het vooropzetten van het belang van het ego (Sharmer heeft zich op zijn beurt laten inspireren door Glasl):
Downloaden: we herhalen patronen zoals we die van vroeger aangereikt hebben gekregen. “Als wij vroeger ook altijd zomaar ons gedacht zouden hebben gezegd, kregen we ons ontslag. Waarom doen de mensen nu zo moeilijk over de stomste dingen eerst? Ze beseffen niet eens hoe goed ze het hebben.”
Andere zienswijzen het zwijgen opleggen: door het verschil in zienswijze niet te ontvangen, gaat er ook zeer veel wijsheid verloren. Ik bevestig mijn eigen wijsheid die ik vanuit mijn downloads inbreng en sta niet open voor de downloads van anderen. Hier zit een soort van “waarom-daarom denken” achter. Hierdoor kan de kwaliteit van een oplossing niet evalueren en herleid je de ander tot wat één van mijn collega’s “monkey see, monkey do” noemt. Zowel de mens als de samenleving wordt veel tekort gedaan.
Anderen de schuld geven: wanneer er een dynamiek van schuld ontstaat, zetten we ons vast in het verhaal van juist en fout en komen we niet tot een bevragende open houding waaruit geleerd kan worden. Ik verbind mij zo niet met het geheel waar ik onderdeel van ben en ga de open dialoog uit de weg. Ik zonder me af in mijn eigen gelijk. Na de terroristische aanslagen getuigen mensen van vijandige uitingen op de werkvloer. Een man vertelde hoe collega’s hem geen hand meer wilde geven, enkel en alleen omdat hij moslim was.
Hoogmoed: bijna twintig jaar geleden startte we met enkele mensen die gespecialiseerd zijn in psychotrauma en stress het Instituut voor Duurzame Ontwikkeling van Mens en Organisatie (Indomo). Het instituut heeft enkele jaren erg goed gefunctioneerd en veel mensen en organisaties kunnen ondersteunen vanuit een rijke expertise. Toch heeft het zich niet in haar volle potentieel kunnen ontwikkelen. Het was onze gewoonte om vaak samen te zitten en de organisatie te laten ontwikkelen vanuit een organisch proces van onderling afstemmen. Dit ging erg goed zolang we letterlijk veel tijd samen doorbrachten en investeerden in intense dialoog. Vanaf het moment dat één van de mede-oprichters privé door een eisende situatie ging, kreeg het patroon dat ik nu als hoogmoed zou duiden vrij spel. Zo had ikzelf in mijn jong en ongebreideld enthousiasme niet door dat we even mee moesten vertragen maar ging ik integendeel alleen door met ontwikkelen en organiseren, zonder in verbinding te blijven. Dit zorgde voor een trage neergang waardoor ook anderen en het centrum hun volle potentieel niet konden vervullen ondanks het harde werk. Wat ik nu besef is dat ik meer gedreven werd door mijn ego dan door ons gemeenschappelijk gedragen doel. Dit is voor mij een zeer pijnlijk, stroef maar dierbaar leerproces geweest.
Intrigeren en onjuiste informatie: Dit gebeurt door gif te verspreiden binnen de collectieve denk- en gespreksbronnen. Informatie wordt maar deel gedeeld of er wordt bewust foute informatie in omloop gebracht. Dit is een strategie die zowel door grote bedrijven, instellingen en politiek op grote schaal wordt toegepast. “The alternative truth”! Het is een gekende strategie om macht te creëeren en vervolgens te behouden met een toename van cynisme en zich op zichzelf terugplooien van mensen tot gevolg. Voorbeelden hiervan zijn spijtig genoeg legio. De schade die bv Monsanto de samenleving toebrengt door het bewust verspreiden van onjuiste productinformatie is niet uit te drukken en des te pijnlijker als je beseft hoe het belang van zeer velen wordt geofferd voor het ego van enkelen. In organisaties heeft dit tot gevolg dat mensen burn-out gaan, zich passief agressief gaan gedragen, terwijl de intriganten zich steeds sterker in hun gelijk voelen. Langs beide polen wordt er veel geofferd en geloochend. De organisatie ervaart dit door energielekken die niet duidelijk definieerbaar zijn. In de drang van een organisatie om een verklaring te hebben voor deze energielek wordt er vaak een zondebok (persoon of afdeling) geïdentificeerd.
Intimidatie en pesten: hierbij wordt gif verspreid binnen menselijke relaties. Het is een vorm van jezelf groter maken door de ander kleiner te maken. Dit maakt slachtoffers en niet weerbare getuigen ziek. Bovendien snijdt het de verbinding met de hoogst toekomstige mogelijkheid volledig af. De ander wordt letterlijk buiten spel gezet. Innovatie wordt verhinderd omdat alle energie wordt opgeslokt door het behouden van een status quo waarin de gepeste buiten spel kan blijven. Dit verhindert fundamenteel een kijken vanuit het belang van het grotere geheel( bv de missie van de organisatie).
Instorting: er gebeurt collectief iets wat eigenlijk niemand echt wil, nl opereren in een vergiftigde sfeer van pathologische communicatiepatronen die elkaar zodanig versterken tot het systeem instort of er een onmenselijk zware tol moet worden betaald om het alsnog leefbaar te houden. Dan zitten we bij de terreur van extreme polarisatie, cynisme e angst.
Wanneer je als leidinggevende het belang onderkent van het afstemmen van de persoonlijke ontwikkeling met de ontwikkeling van je organisatie en bovendien gelooft in de kracht van het innoveren vanuit diepe verbondenheid, dan heb je er alle belang bij om deze dynamiek van sociale pathologie te herkennen en om te buigen naar een holding space van sociale emergentie.