Wat mij boeit is hoe een leidinggevende niets kan zonder enthousiasme van de volgers. Als dit enthousiasme er niet is, wil dit niet per se zeggen dat dit aan de leidinggevende ligt! Hoe kunnen leiders en volgers vanuit hun dynamiek de organisatie waar ze voor staan vooruit stuwen? Wat heb je nodig om sàmen meerwaarde te creëren?
De leidinggevende die hard investeert in het team en zichzelf
Ik coach leidinggevenden die werkelijk uitgeput zijn geraakt omdat ze haast àlles uit de kast haalden om er dan toch niet in te slagen om hun team mee te krijgen. Denk maar aan participerend werken, coachen naar zelfsturende teams, zorgzaam uitspreken van verwachtingen en vragen wat nodig is om verder te kunnen, luisteren naar weerstand en tegemoet komen. Enfin, ze stretchen zichzelf soms zo hard in de balans van steunen en sturen dat ze er zelf onder gaan lijden. En dan nog zal het niet goed genoeg zijn! Het team wil bv alles eerst nog eens doorpraten, heeft dan toch nog wat reserve bij het plan van aanpak, vindt ook dat de leidinggevende toch wat teveel stuurt en onhandig is in het geven van feedback, heeft tijd nodig om deze kwetsuren te verwerken, kan de energie niet vinden om enthousiast te worden over de uitvoering.
En zo komen we in een gepolariseerde werksetting terecht. Het team mag van alles vinden van de stijl van de leidinggevende en de leidinggevende mag geen oordeel hebben over de inhoud van het werk van het team. De leidinggevende ziet zichzelf hard werken en trekken aan een team dat niet in beweging lijkt te willen komen. Dit leidt vaak tot zoveel uitputting aan alle kanten dat er veel ziekteverzuim is.
Een paradoxaal gegeven
Opmerkelijk is dat wanneer ik met alle betrokkenen praat, er op geen enkele manier bij mij het gevoel ontstaat dat er een gebrek is aan motivatie of betrokkenheid. Natuurlijk heb jehier of daar wel eens een rotte appel, maar dat is niet de kern van de zaak. Het heeft meer te maken met het naar elkaar wijzen op zich. En in dit wijzen krijgt de polarisatie extra zuurstof vanuit allerlei soorten “zie je wel dat ik gelijk heb want….”. Zo belanden organisaties in een paradox waarin het definiëren van het probleem, wat vaak als eerste stap naar een oplossing wordt beschouwd, het probleem nog gaat versterken. En dan kijken we opnieuw naar de beroemde woorden van Einstein: “je kan een probleem niet oplossen vanuit het paradigma waarin het is ontstaan”. In casu: wij-zij breuklijnen tussen managers en teams of teams onderling, krijg je niet overwonnen vanuit een wij-zij denken.
Iedereen leider: ‘responsability’ als ‘being able to respond’
Er is me eens te meer helder geworden hoe het eigen leiderschap van alle betrokkenen de motor is van een wendbare organisatie. Maar wat betekent dit concreet voor een organisatie, haar leidinggevende en het team? Als ik uit de paradox van de polarisatie wil blijven, is het nodig dat ik zowel als leider als als volger mij naar het midden begeef en me de vraag durf stellen waar het in een diepere laag over gaat. Of misschien zelfs niet dieper maar hoger: kan ik kijken vanop die afstand waarop ik in staat ben om het hele plaatje te zien, inclusief mijn eigen verantwoordelijkheid? Welke wijsheid komt beschikbaar als we kunnen intunen op het grotere geheel en het grotere belang?
Het antwoord op deze vraag is niet eenduidig maar geeft wel richting aan wat wij als individuen te ontwikkelen hebben en hoe dit een antwoord kan zijn op de roep van de samenleving naar meer dan alleen economische groei.
Er lijkt steeds meer bewijs dat suggereert dat een substantieel groeiend aantal werknemers, klanten, investeerders en overheden naast volgens de economische waarde een bedrijf of organisatie ook taxeren op ruimere meerwaardecreatie. Natuurlijk dienen CEO’s te blijven doen wat ze altijd reeds deden, klanten bedienen: werknemers managen en positieve bedrijfscijfers neerzetten. De vraag is vanuit welke motivatie dit gebeurt. En er is een steeds groter aantal CEO’s dat steeds meer oog heeft voor de diepere bestemming en de waardecreatie voor een maximaal aantal stakeholders.
Onbewust komt hier de innerlijke drijfveer van het bedrijf dichter bij de drijfveer van de werknemer als deel van een grotere samenleving met duurzamere belangen.
Waarom is lef zo belangrijk?
Hoe kan het verbinden met de innerljke drijfveer een organisatie helpen om weerbaarheid te ontwikkelen en wendbaar te worden in de constante uitdaging van groei en transformatie? Hoe verbindt dit de leiders met de volgers? Hoe wordt iedereen leider? Deze vraag roept meteen ook een tegenvraag op: waarom is dit net zo moeilijk? Waarom is de kloof tussen weten en doen zo groot?
“The world has changed. Walls are crumbling. Tyrants are toppling. The polar caps and glaciers are melting… But the two things that appear to be deeply frozen and unchanged are our collective habits of thought and the actions that they produce and reproduce in our world.” Otto Sharmer and Katrin Kaufer, Leading from the Emerging Future: From ego-system tot Eco-systemEconomies, 2013
Het doorbreken van oude patronen is voor betrokkenen gevaarlijker dan het voortzetten van het oude vertrouwde gedrag. Meer nog, bij de minste angst die niet goed gedragen kan worden heeft de mensheid een reflex ontwikkeld om in oude en vertrouwde patronen beschutting te gaan zoeken. Meestal betekent dit dat mensen en organisaties zich gaan afweren vanuit hun “eigen gelijk” als veilige haven. Dit mechanisme maakt dat polarisatie zo makkelijk terrein wint. Het is een troost bij angst, al is deze troost van zeer giftige aard.
Ik beleef het dan ook als een uiting van mijn eigen bestemming om lef te mobiliseren. Ik ondersteun mensen en organisaties in hun uiten van lef. Het verbinden met de bestemming helpt hen dat te doen waarvan ze voelen dat het nodig is. En natuurlijk is dit een tikkeltje spannend. Niemand riskeert graag zijn nek, zeker niet als je op voorhand niet weet wat het gevolg zal zijn: gaat je nek rollen of word je beloond? Ga je je plaats vinden in de markt of wordt je weg geconcurreerd?
Maar ook hier weer komt de energie wanneer er contact is met de unieke innerlijke bestemming die leidt naar even de unieke bijdrage aan het grotere geheel. Zo opent zich een perspectief op het geheel en een verbondenheid met de innerlijke bron van sturing. Het echte lef toont zich als dit aangeraakt wordt.
Enkele ankers die stevigheid bieden:
In een organisatie waar er een sterke wij-zij beleving is, is dit des te spannender! Zelfs met een externe procesbegeleider is er niet altijd een garantie op slagen. Zonder een gezonde portie lef kom je niet van “praten over” naar “praten met” elkaar. Maar je kan wel wat doen om de kansen hierop te maximaliseren.
1. Herkader het onderwerp: niet wat de ander wel of niet doet, is onderwerp van gesprek maar wel wat er nodig is om de diepere doelstelling van de organisatie te realiseren. Wat heeft ieder bij te dragen aan het grotere geheel? Durf je het onbespreekbare bespreekbaar te maken?
2. Luister ook naar de stille groep, nodig hen uit om hun wijsheid te delen: iedereen kent de mening van de roepers al, daar kom je niet mee vooruit. Ga niet mee in het aandikken van het tegenverhaal maar zoek de verbinding. Welke innerlijke drijfveer maakt onze meerwaarde voor elkaar en de wereld helder?
3. Verander je houding: in plaats van te oordelen, geef liever aan waar het jou in de kern om gaat. Durf dingen te benoemen zonder aanvallend te zijn: onderzoek samen de vooroordelen die je denken en handelen sturen. Stop met oordelen en ga onderzoekend kijken naar hetzelfde. Zo haal je de bezielde organisatie waar iedereen naar verlangt vanonder het stof!
4. Voeg kwetsbaarheid toe aan je intelligentie: de kwaliteit van het kunnen maken van verbinding zal veel meer aan de organisatie kunnen toevoegen dan je kennis alleen.
5. Toon lef! Als groep betekent dit dat jullie samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat en niet naar elkaar wijzen. Als individu betekent dit dat je de spanning verdraagt van het loslaten van je comfortzone en anders aanwezig durft zijn. Wacht niet tot anderen het patroon doorbreken maar toon je eigen leiderschap.
6. Hou vol én wees mild. Patronen doorbreken vraagt een soort van volgehouden koppigheid. Tegelijkertijd kan je enkel leren door te falen. Vraag steun of hulp als je voelt dat je anders afhaakt. Ken jij één topsporter zonder trouwe coach? Deel je ervaringen en twijfels met anderen en vraag hen om je feedback te geven en je aan te moedigen om je comfort zone te verlaten op een manier die bij jou past.
Wat of wie inspireerde mij tot artikel?
In de eerste plaats is er natuurlijk mijn eigen gevecht met mijn 'eigen leiderschap' en er zijn de uitdagingen van mijn klanten die ook mij dagelijks prikkelen om verder te evolueren en te leren.
Verder was ik laatst aanwezig bij een bijzondere dag rond polarisatie in de samenleving en hoorde ik een prikkelende uiteenzetting van Bart Brandsma: Polarisatie. Inzicht in de dynamiek van wij-zij denken
Wil je graag hierover een gesprek?
Tijdens de zomermaanden heb ik het rustig en kan ik enkele momenten voorzien om vrijblijvend hierover in gesprek te gaan. Het kan jou helpen om helder te krijgen wat er nodig is voor jou als leidinggevende of voor je organisatie en het helpt mij om meer inzicht te verwerven in hoe ik me beter dienstbaar kan maken vanuit mijn bestemming. Het volstaat om hierover een mailtje te sturen naar veerle@brio.works
