Als leidinggevende kan je het soms zo gek niet bedenken wat je doet om iedereen mee te krijgen. Enfin, je stretcht jezelf soms zo hard in de balans van steunen en sturen dat je er zelf onder gaat lijden. Herken je de momenten waarop je uitgeput geraakt omdat je haast àlles uit de kast haalde om er vervolgens toch niet in te slagen om je team op één lijn te krijgen?
Wanneer je jezelf niet herkent in de rol van leidinggevende denk dan maar eens aan de momenten dat je als ouder aan je kroost tornde of wanneer je in een of ander committé je schouders zette onder een verandertraject. Ook daar is het soms hard zweten en botsen op muren van weerstand :-) en ook daar haal je alles uit de kast!
En dan nog zal het niet goed genoeg zijn!
Het team wil bv alles eerst nog eens doorpraten, heeft dan toch nog wat reserve bij het plan van aanpak, vindt ook dat de leidinggevende toch teveel stuurt en onhandig is in het geven van feedback, heeft tijd nodig om kwetsuren te verwerken, kan de energie niet vinden om enthousiast te worden over de uitvoering..…
En zo kom je steeds meer in een uitputtende, energieslopende gepolariseerde setting terecht en geraak je zonder brute macht geen stap vooruit. Het team mag van alles vinden van de stijl van jou als leidinggevende en jij mag geen oordeel hebben over de inhoud van het werk van het team. Als leidinggevende trek je dan aan een team dat niet in beweging lijkt te willen komen. Dit leidt vaak tot zoveel uitputting aan alle kanten, dus ook bij teamleden, dat er veel ziekteverzuim en ‘ja zeggen en neen doen’ is.
Een paradoxaal gegeven:
Opmerkelijk is dat wanneer ik met alle betrokkenen praat in een organisatie (of een gezin), er meestal op geen enkele manier bij mij het gevoel ontstaat dat er een gebrek is aan motivatie of betrokkenheid. Natuurlijk heb je hier of daar wel eens een rotte appel, maar dat is niet de kern van de zaak. Het heeft meer te maken met het naar elkaar wijzen op zich!
En in dit wijzen naar elkaar krijgt de polarisatie extra zuurstof vanuit allerlei soorten “zie je wel dat ik gelijk heb want….”. Zo beland je in een paradox waarin het definiëren van het probleem, wat vaak als eerste stap naar een oplossing wordt beschouwd, het probleem nog gaat versterken. En dan denk ik opnieuw naar de beroemde woorden van Einstein: “je kan een probleem niet oplossen vanuit het denkkader waarin het is ontstaan”. In casu: wij - zij breuklijnen tussen managers en teams of teams onderling, krijg je niet overwonnen vanuit een wij - zij denken.
Er is me eens te meer helder geworden hoe het eigen leiderschap van alle betrokkenen de motor is van een goed draaiend team. Maar wat betekent dit concreet voor een organisatie, haar leidinggevende en het team?
Als je uit de polarisatie wil blijven, is het nodig dat je je als leider naar het midden begeeft. Je gaat dus niet investeren in het overtuigen van de mensen die zich als woordvoerder van de tegenover elkaar staande kampen opwerpen. In tegendeel, je zou hen alleen maar zuurstof geven om het vuur van het dreigend conflict te doen oplaaien. Je stelt je daarentegen beter de vraag waar het in een diepere laag over gaat. Welke wijsheid komt beschikbaar als je kan ‘intunen' op het grotere geheel en het gemeenschappelijk belang? Het antwoord op deze vraag is zeker niet altijd eenduidig maar geeft wel richting aan wat er te doen staat.
Even een ommetje in de sociale psychologie:
Hoe kan het verbinden in de diepere lagen een organisatie helpen om uit de strijd en de uitputting te blijven? Hoe krijg je daardoor iedereen mee en wordt iedereen een beetje leider? Deze vraag roept meteen ook een tegenvraag op: waarom is dit net zo moeilijk? Waarom is blijven steken in het eigen gelijk zoveel verleidelijker dan doen wat nodig is om echt tot een goede oplossing te komen? Waarom is de kloof tussen weten en doen zo groot?
Het doorbreken van oude patronen lijkt vaak gevaarlijker dan het voortzetten van het oude vertrouwde gedrag. Meer nog, bij de minste angst die niet goed verdragen kan worden hebben we als mens een reflex ontwikkeld om in oude en vertrouwde patronen beschutting te gaan zoeken. Meestal betekent dit dat mensen en organisaties zich gaan afweren vanuit hun “eigen gelijk” als veilige haven. Dit menselijk mechanisme maakt dat polarisatie zo makkelijk terrein wint. Het is een troost bij angst, al is deze troost van zeer giftige aard. Als mens vinden we het nog steeds minder spannend om te praten over iemand dan te praten mét iemand. En net dat is nodig om niet te verkrampen en te kunnen blijven balanceren, zonder uitputtingsverschijnselen.
6 strategische tips:
In een organisatie waar iedereen een menig klaar heeft zonder dat er naar elkaar wordt geluisterd, is dit des te spannender! Zonder een gezonde portie lef kom je niet van “praten over” naar “praten mèt” elkaar. Maar je kan wel wat doen om de kansen hierop te maximaliseren.
Herkader het onderwerp: niet wat de ander wel of niet doet, is onderwerp van gesprek maar wel wat er nodig is om de diepere doelstelling van de organisatie te realiseren. Wat heeft ieder bij te dragen aan het grotere geheel? Waar gaat het in essentie eigenlijk om?
Luister ook naar de stille groep, nodig hen uit om hun wijsheid te delen: iedereen kent de mening van de roepers al, daar kom je niet mee vooruit. Ga niet mee in het aandikken van het tegenverhaal maar zoek de verbinding en luister naar de bezorgdheden van de groep mensen die zich niet smijten in het gekibbel.
Verander je houding: in plaats van te oordelen, geef liever aan waar het jou in de kern om gaat. Durf dingen te benoemen zonder aanvallend te zijn: onderzoek samen de vooroordelen die je denken en handelen sturen. Stop met oordelen en ga onderzoekend kijken. Zo haal je de bezielde organisatie waar iedereen naar verlangt vanonder het stof!
Zet ook je emotionele intelligentie in en praat vanuit je eigen persoon en noden: het kunnen maken van verbinding zal veel meer aan de organisatie kunnen toevoegen dan je kennis alleen.
Toon lef! Als groep betekent dit dat jullie samen verantwoordelijk zijn voor het resultaat en niet naar elkaar wijzen. Als individu betekent dit dat je de spanning verdraagt van het loslaten van je comfort zone en ‘anders' aanwezig durft zijn. Wacht niet tot anderen het patroon doorbreken maar toon je eigen leiderschap.
Hou vol én wees mild. Patronen doorbreken vraagt een soort van volgehouden koppigheid. Tegelijkertijd kan je enkel leren door te falen. Vraag steun of hulp als je voelt dat je anders afhaakt. Ken jij één topsporter zonder trouwe coach? Deel je ervaringen en twijfels met anderen en vraag hen om je feedback te geven en je aan te moedigen om je comfort zone te verlaten op een manier die bij jou past.
Mij hebben deze 6 tips enorm hard geholpen en dat doen ze nog steeds! Wil je zelf meer dan alleen enkel tips en wil je inzetten op het vergroten van je eigen leiderschap?
Wil je als organisatie of als (bijna) uitgeputte leidinggevende hier rond een kennismakingsgesprek? Weet dat je via loopbaancheques voor slechts 10€ per uur hierin coaching kan krijgen! Neem gewoon de koe bij de horens en stuur me een mailtje: veerle@brio.works